若干年前西門子研究院的徐院長到寶鋼做了次報告。在報告中，他提到了西門子的兩種思維方式：從未來看現在，從現在看未來。剛才我突然意識到：我們在討論數字化問題的時候，就有這兩條思路。
“從未來看現在”，就是從未來的理想出發。工業4.0就是從未來著眼的，推崇流水線上的個性化定制。著眼于未來的時候，特別要注意一個問題：并不是技術上能做成的東西都值得做，關鍵是看技術是否具備經濟性。
哲學上說：“外因是變化的條件，內因是變化的依據”。意思是說：在外因趨于成熟的時候，才能啟動自身的工作。這也就是老子說的“順應自然”。許多條件來自企業的外部：市場需求是不是強烈、供應鏈是否跟得上。企業能夠掌控的只是自己的內因。外部條件不滿足就急著干，就是蠻干。
外部條件的成熟與企業所處的行業和地域有關，早晚是不一樣的。對許多企業來說，個性化定制的條件目前不成熟的，但鋼鐵行業卻在幾十年前做到了。因為鋼鐵行業的條件不一樣：市場對鋼鐵材料的個性化要求高，產品跟蹤容易(一爐鋼、一塊板坯、一卷鋼)，工藝切換簡單(僅僅改變工藝參數)。創新往往發生在經濟價值大、技術難度低的地方。這是規律的體現。我們要尊重規律。尊重規律的表現之一，就是要學會等待、等待條件的成熟。
根據我的觀察，“從未來看現在”需要很強思維能力。我國具備這種思維能力的人太少了。以這種思維方式為主的時候，往往會帶來失敗。
我講數字化轉型的時候，也經常講“從現在看未來”。也就是從當前的問題出發。對企業來說，當前的問題無非是質量問題、成本問題、安全管理問題、研發效率問題等。我發現，大家對這類話題更感興趣，因為從這個角度看問題，比較容易落地。從現在的問題出發，就是從經濟性出發。所以，“從現在看未來”更容易成功，應該是企業推進數字化轉型的主流。
但是，中國企業家往往只是“看現在”，而不是“從現在看未來”。他們取得成功的原因，并不是眼光長遠，而是執行力強、響應速度快。只有少數優秀企業家才有“從現在看未來”的能力。
所謂的“從現在看未來”，要從看得清楚的需求和市場出發，而不是空洞的技術概念出發。這是“現在”的立足點。“看未來”則是要看技術發展的潛力和前途：市場是不是越來越大、用戶要求是不是越來越高。這樣做規劃，可以在保證價值驅動的前提下，做到價值越來越大。我在談數字孿生、工業互聯網的時候，都強調面向持續改進，就是符合這個原則的。
“看未來”需要遠見卓識，而不是人云亦云。只談所謂“偉大的意義”，就不是遠見卓識而是空洞無物。因為大家都看好的東西，競爭往往特別激烈，成功的概率反而會低。
遠見卓識往往是與企業自身的特點相關的：與自己的特點關聯，才能避免惡性競爭。遠見卓識往往是跨領域、跨層級的。比如，數字化建設要考慮業務的發展戰略：企業的戰略方向是什么，將來打算進軍什么市場、做什么業務。正如某位學者說的：“不要只談如何造戰機，還要談未來如何打仗”。預見，關鍵是對需求的預見。我們知道，跨領域、跨層級的計劃難以制定，但這正是企業需要培養的能力。事實上，凡是核心競爭力，都是不太容易做的。從這個意義上來說，企業的數字化轉型，必須靠企業家自己想清楚。
“需求驅動”非常重要。對搞創新的人來說，再強調也不為過。有人可能會說：喬布斯開發智能手機的時候、馬云做淘寶的時候，都沒有需求啊！對于這種質疑，可以換種說法：這些人做創新的時候，需求已經存在了，只是普通人看不到。這些企業家的高明之處，在于能夠洞察到別人看不到的需求。這些人并不是“從技術出發”：比如馬云，他其實并不懂技術。洞悉市場的潛在需求，往往是企業家和創新人才最重要的能力。
我反對的是單純從技術出發。比如，有人用了很多高技術建立了一個虛擬工廠。我的問題是：這個系統是做什么用呢？從這個系統出發，又能衍生出什么東西出來呢？需求想不清楚，就不要浪費資源了。
作者：郭朝暉(工學博士，教授級高工。企業研發一線工作20年；優也科技信息公司首席科學家；東北大學、上海交大等多所院校兼職教授。國內知名智庫、走向智能研究院的發起人之一。原寶鋼研究院首席研究員)
