企業家的任務之一是制定面向未來的策略。如何面向未來？很多專家喜歡講趨勢，有些企業也喜歡跟隨趨勢。但有些趨勢往往只適合特定的領域或企業，并不具備一般性。跟蹤趨勢的做法，也會誤入歧途。

前幾年，工業4.0概念特別熱鬧的時候，我提出過一個不合時宜的觀點：高科技不等于工業4.0、工業4.0也不應該是每個企業追求的目標。

按照工業4.0的分法：工業2.0是基于電氣化的流水線；工業3.0應該是自動化的大批量生產的流水線；工業4.0是能夠實現個性化定制的流水線。也就是說，工業4.0針對的是制造的方式，而不是產品本身。按照這個標準，空間站是什么級別？大飛機又是什么級別? 恐怕連3.0都牽強。這些領域是公認的高科技，高科技體現在產品本身，而不是《工業4.0》劃分的制造方式。

有人說：“個性化定制”是流行趨勢。但在我看來，它也只適合某些企業行業：西裝、鞋子值得個性化定制，襪子和內褲需要個性化嗎？手機的個性化是通過用戶安裝APP實現的，制造過程也未必需要關注個性化，

現在還有個比較流行的說法：企業要促進從制造到服務轉型。



服務化的趨勢，同樣需要具體條件。制造業強調“服務”有兩個前提：首先是用戶有需求；其次是制造企業(借助數字化技術)有從事服務的優勢。但對許多產品來說，最好的服務就是不需要服務；也就是產品易用、不壞。有些產品損壞之后就直接丟掉了。隨著勞動力價格的提高、維修成本會隨之提升，越來越多的產品不需要“維修”這種服務了。

信息集成、設備的智能化都是流行的工作。似乎某個設備智能化了，就立刻高大上了。但我的問題仍然是：這些做法有必要嗎？

信息集成的目的，是為了便于協同。所謂的協同，主要指的是合作的一方有意外的需求或問題、影響其他相關合作方時，相關方能夠快速應對。但協同問題都很具體。如果業務上沒有具體的協同需求，又何必進行信息集成呢？同樣，設備的智能化也是需求驅動的，并非每個設備都有智能化的需求，就像人的頭發、指甲里不需要神經一樣。

總之，企業不應該盲目地追求與專家所謂趨勢的吻合，而是應該從自身的情況出發。具體地說，就是從需求出發、從問題出發、從價值出發。只有這樣推進數字化，方向才是正確的。

在筆者看來：即便是大趨勢對了，當前的策略也不一定按照趨勢指引的方向走，而是要堅持“價值”和“需求”驅動。這就好比，黃河大趨勢是從西向東流。但“九曲黃河九十九道彎”，黃河并不是在任何河段都是往東流的。決定黃河下一步走向的，只遵循“水往低處流”的原則。這就相當于價值驅動。

那么，企業家的前瞻性、戰略性表現在什么地方？

當我們回顧歷史的時候，經常發現：優秀企業家做出有前瞻性的戰略決策時，往往會遭遇很多問題。比如，市場小、需求弱、經濟性差等。這些決策能算是“需求驅動”、“價值驅動”嗎？

在筆者看來，企業家做出的這種“虧本買賣”也是價值驅動。但驅動企業家的是長遠利益、間接價值。有眼光的企業家，會關注意義非常大，但價值算不清楚的領域。比如，用數字化技術支持長期的持續改進、用虧本的服務增加用戶的粘度、通過給高端客戶供貨提高自己的技術水平、關注未來不斷擴大的市場；提升研發能力、不斷積累知識等。也就是說：從價值出發，未必是從眼前算得清楚的直接價值出發。國外追求6西格瑪、零庫存就有這樣的味道。

平庸的企業家也經常以“面向未來”為借口，做沒有價值的事情。與他們相比，優秀的企業的差別是把邏輯想清楚，不是別人怎么做我就怎么做、國外怎么做我就怎么做。例如，如果有人告訴他：工業互聯網平臺是面向未來的；優秀企業家就會問：為什么？同樣，磚家喜歡講趨勢，但磚家不擅長講邏輯。做事之前，應該多問幾個為什么。

面向未來，優秀的企業家也會關注趨勢。但他關注的是與自身企業或行業相關的趨勢、是具有一般性的趨勢。比如，質量問題、環保問題、老齡化問題等。

大辯若訥。有些道理說起來就是這么拗口。