筆者評價一個數字化轉型項目，不是看它用了什么新名詞、采用了新技術、新手段、新架構，而是看邏輯是不是深不深刻、邏輯是不是清晰。如果一個采用了很多新名詞、新概念，但邏輯上卻是陳詞濫調。筆者會覺得這個項目只是庸俗地趕熱點；這些概念和名詞，只不過是“皇帝的新裝”。如果這個項目自稱經濟效益很顯著，筆者會嚴重懷疑這里有浮夸或貓膩，甚至懷疑相關人員的誠信。

好項目往往有較深的思維深度。這是有道理的。

創新是一種競爭，更優秀的團隊才能做出好項目。“多算勝、少算不勝”：善于謀劃的人才能在競爭中勝出。這就好比下棋：能算十步的棋手，往往打敗只能算五步的。如果某人下棋只能看兩步，卻拿了冠軍。那這個競賽肯定不咋地。

在科技項目中，什么樣的情況能夠體現思考的深入首先，科技項目都必須符合一個基本邏輯：技術可行并且經濟可行。深入的思考，都應從這里入手。

其實。最難的事情就是算經濟賬了，能很好地體現思維深度。算好經濟賬，往往要學會看潛在的、間接的、長期的價值；要學會看內在的能力而不是外在的樣子。比如，要從具體項目考慮到產品化、通用化、工具化；從開發過程深入到維護過程；從技術過程考慮到管理過程。問題考慮多了以后，對技術的要求不一樣、實現的成本不一樣、風險也不一樣。

技術可行也不容易。關鍵是要從理想場景到普通場景、再到特殊和極端場景；要從當前的場景考慮到未來的場景。思考多了以后，人們會發現技術方案會變得復雜；為了應對這種復雜，才會追求原理、架構層面的簡單性。所以，思考深入的人追求簡單性，而思考膚淺的人則喜歡用復雜性掩蓋思維的膚淺。很多人還不懂這個道理。比如，產品化的工業軟件難在什么地方？難在其中的數學或者物理原理嗎？筆者的答案是：難在復雜性。為什么復雜？因為軟件要通用、要穩定……。這些要求帶來的復雜性，才是真的難。

數字化轉型關鍵要抓兩個要點：技術可行和經濟可行。

經濟可行的關鍵是把握需求。我們發現：數字化技術面臨的需求往往是“潛在的”，也就是不容易發現的。為什么不容易呢？因為這些需求往往與人自身有關。為什么與人相關的呢？因為智能化實際上就是代替人、幫助人、服務人。與人相關為什么不容易發現呢？因為與人的利益和習慣相關，有些人不想改變、有些人不習慣改變。也就是說，阻力往往來自于人。人會有意無意地掩蓋這些需求。這里其實是利益矛盾的問題。我們指的價值創造，是整體的價值、企業的價值、社會的價值、長期的價值；而影響的則是部門的利益、個人的利益、短期的利益。所以，人們常說：智能化往往是全局(長期)優化。在談論需求的時候，多數企業沒有把支持長期的“持續改進”作為關鍵需求。事實上，如果缺乏這一點，數字化技術的價值是會大打折扣的。

經濟可行的另外一個方面，是數字化的成本。成本包括幾個方面：技術本身的成本、技術的使用成本和轉型中的風險成本。筆者發現：人們經常會忽視使用成本和轉型中的風險。數字化系統在使用過程中是需要不斷維護的，否則系統就容易逐漸劣化；數字化技術的一個重要作用是支持持續改進。這一點，也是需要有人不斷維護的。轉型中的風險，就是系統上線的過程中，總會有各種意外；這些意外會讓研發成本劇烈上升、超出人們的預期。對于前者，可以采用平臺技術、低代碼技術、SAAS技術來解決。對于后者，可以通過商業模式創新來解決-這種解決方式，本質上是知識的復用、資源的共享。比如，建立樣板工廠時風險很大、可能會嚴重超支，但復制成功模式時風險就低多了。

很多人認為：一個系統上總要有些高新技術，特別是玄妙的算法技術。如AI、預測性維護等。同時，人們往往把這些技術搞得很神秘。對此，我的觀點正好相反：技術邏輯要盡量清晰、簡單。具體的辦法是充分發揮人的作用。不論在工業APP開發、數據建模，最好是用人明白的、簡單的辦法來做的。可以是把人的知識轉化成計算機的知識(筆者常說的“吳淑珍式的智能”)，也可能是機器輔助人類決策(如我筆者說的“小秘書式的智能”)、人機協同決策(CPS、數字孿生)。根因分析也一樣，要“發揮人的長處、針對人的盲點”，就能提高工作的效率和成功率。

很多人認為：先進技術都是復雜的、高深的。他們不明白，為什么簡單的技術會有創新的機會。其實，這種機會產生的原因，是計算機和通信技術的發展導致的：計算機的性能提升了、價格下降了，導致技術條件改變了。這樣，原來不具備經濟和技術可行性的技術，現在具備了。合理地利用這種改變，就是筆者常說的“抓機會，而不是趕熱點”。

數字化技術要面向未來。什么是面向未來呢？某種程度上就是對可維護性的要求較高。與傳統的自動化、信息化系統相比，未來企業的數字化系統要復雜很多。復雜往往意味著多變。建立數字化系統的時候，要充分考慮到這種變化。要從架構、人員配置、商業模式和算法技術等多個層面考慮這個問題。從某種意義上講，中臺、低代碼、數字孿生、SAAS等技術，都是朝著這個方向走的，但最終誰能勝出需要拭目以待。總之，真正易于維護的系統、支持企業持續改進的系統，才會有生命力。

大約30年前，筆者的師傅王洪水先生開發了寶鋼的公司級信息系統(相當于ERP)。此后幾十年，寶鋼一直在這個架構上不斷改進。雖然經常聽到抱怨，但其實已經離不開了。目前，這個系統已經移植到國內許多鋼鐵企業。在筆者的心目中，這真的就是一個好項目。